PSICOLOGIA PARA TODOS

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AUTOTERAPIA 12

Comentário no post DEPRESSÃO 2:
“Li este artigo e gostei.
Estou com uma depressão muito forte e parece que tenho ideias malucas de vez em quando.Depressão-B
Há alguma coisa que eu possa fazer para reduzir isto?
Gostaria de ter uma ajuda mas não sei como.
Eu moro em Queluz e estou em risco de perder o emprego por causa disto.”
 

Caro comentador Anónimo,
Respondendo ao seu comentário, sem ter qualquer ideia acerca da sua idade, estado, constituição familiar, instrução, ambiente familiar e social e outras informações pertinentes, só lhe posso dar algumas «dicas» aceitáveis, generalizáveis a muita gente nas suas condições.

Posso-lhe dizer que tente seguir o exemplo do que fizeram o Antunes (B) e a Cidália (C) lendo os livros já publicados, além de compreender toda a situação com os casos de Isilda (H) e Cristina (L), consultando para isso os livros antigos “DEPRESSÃO? Não Obrigado” e “Como «EDUCAR» Hoje!”.

Embora o seu caso devesse ser seguido, como sempre proponho, na própria empresa, provavelmente, terá de Acredita-Brecorrer a um especialista em consulta privada. Interessa que seja competente e de confiança.
Se está a tomar qualquer medicamento psicotrópico, para ansiedade ou depressão, previno-o contra as drogas que alienam embora sejam legalmente prescritas.
Por isso, aconselho a ler com cuidado e muita atenção todo o post Psicoterapia / Medicação em que um conceituado psiquiatra fala nos prejuízos que se podem ter com uma medicação exagerada (A).

Além disso, também o aconselho a ler, neste blog, pelo menos todos os posts relacionados com:

◊ DEPRESSÃO,Consegui-B
◊ REFORÇO,
◊ PSICOTERAPIA,
◊ AUTOTERAPIA,
◊ RISCO DE SUICÍDIO,
◊ PREVENÇÃO / PROFILAXIA.

Se não tentar fazer um esforço por si próprio logo no início, pode ter de se arrepender mais tarde quando a situação se complicar exigindo uma intervenção mais enérgica, com muitos mais meios do que agora, além de despesas e incómodos provocados pelas incapacidades que irá sofrer.

Prevenir é sempre melhor do que remediar e a profilaxia é muito importante.

Como suplemento e exemplo do que se passou há muitos anos, vou transcrever as páginas 135 a 144 do livro
“COMPORTAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES” (N) para lhe dar os fundamentos daquilo que estou a Organizar-Bdefender e para o elucidar em relação a dois «casos», um dos quais teve um desfecho trágico por falta de apoio a que tinha direito e do qual usufruiu temporariamente, mas que foi retirado por razões economicistas em 1981.
O outro, apesar de não conseguir apoio que não fosse medicamentoso, teve um final muito bom quando deixou os medicamentos e resolveu o assunto «por conta própria» praticando o aquilo que acabo de lhe recomendar.
Portanto, se não tiver qualquer outra ajuda, tente «desenrascar-se» através da Biblioterapia.
É por essa razão que mantenho os dois blogs e faço os possíveis e os impossíveis para conseguir publicar todos os livros desta colecção, mas necessito de colaboração dos interessados. É por este motivo que proponho a inscrição dos interessados ne “AUTO{psico}TERAPIA(P). É para o publicar o mais depressa possível.
Veja a seguir as páginas 135 a 144. do livro COMPORTAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES, relacionadas com:

«RELAÇÕES HUMANAS» na EmpresaPsi-Bem-C

O EAP (Employee Assistance Program), traduzido para português significa Programa de Apoio ao Empregado (PAE). Porém, parece ser mais adequado que seja designado como Gabinete de «RH» ou, simplesmente, Relações Humanas.
Porém, qual o objectivo, composição, interesse e modo de seu funcionamento?
O programa de assistência ao empregado, na sua verdadeira essência, como já se disse anteriormente, é um meio de resolver as dificuldades psicológicas e de relacionamento humano numa organização empresarial, influenciando directamente o bem-estar dos empregados e o aumento do rendimento global.

Tal como acontece em qualquer grupo, a começar pelo grupo familiar, é geralmente a mãe ou o chefe do grupo quem avalia uma situação e resolve ou ajuda a resolver as dificuldades, quando não é imprescindível a intervenção de um especialista na matéria (B) (C) (E) (G) (K). A não resolução ou gestão Maluco2de conflitos ou a não redução da tensão nervosa, pode ocasionar falsas percepções e desentendimentos, além de comportamentos e soluções inadequadas.
Porém, existindo desconhecimento e incompreensão considerável da especialidade da psicologia e da função do psicólogo – tantas vezes mistificada (J) –, adultera-se a partir daí o objectivo da sua acção. Da mesma maneira como uma pessoa psiquicamente descompensada é tratada por um psicólogo clínico (B) (C) (E) (G) (H) (L) (M), os operários de uma fábrica podem ter idêntico tratamento, aconselhamento, apoio ou orientação dum especialista em psicologia.
Vejamos, por exemplo, qual a diferença entre o insucesso escolar e o mau rendimento no trabalho!
Enquanto o insucesso pode ser causado pelo fraco desenvolvimento das capacidades cognitivas e psicomotoras (I), o mau Psicologia-Brendimento no trabalho pode ser ocasionado pela falta de ajustamento das capacidades do trabalhador no seu posto ou função ou mau relacionamento na sua interacção. Em qualquer dos casos, torna-se necessária uma reeducação ou uma readaptação do indivíduo em questão, se não for também essencial ajustar a empresa aos seus colaboradores. Porém, se o insucesso escolar ou o mau rendimento for devido a factores emocionais, a acção reeducativa exercida pela mãe ou pelo supervisor não estará a ser adequada podendo, em alguns casos, serem eles próprios a fonte das perturbações. Por isso, torna-se necessário que exista uma entidade neutra e especializada na resolução destes problemas (F) (I).
Portanto, o objectivo do psicólogo será tentar ajudar as pes-soas a manter o seu equilíbrio mental e a melhorar as suas capacidades básicas devendo, em muitos casos, tentar-se a profilaxia, a fim de que deixem de ocorrer fenómenos de Interacção-B30inadaptação. Temos assim a prevenção do insucesso ou do mau rendimento.
Enquanto para a resolução dos casos de inadaptação, a ida ao psicólogo pode ser adequada, no caso da
prevenção, é imprescindível que o psicólogo se desloque ao grupo familiar ou empresarial para o estudar, analisar, diagnosticar os pontos fracos e preconizar medidas correctivas e profilácticas.
A composição de um desses serviços de apoio, tanto pode constar da contratação dos serviços de um psicólogo em tempo parcial, como a sua utilização em tempo integral, assim como se pode recorrer ao serviço de um grupo onde, além do psicólogo, também se incluam sociólogos, assistentes sociais, técnicos de psicologia, etc. Tudo depende da dimensão ambiental e situacional e dos objectivos a atingir: resolução pontual ou prevenção imediata ou a longo prazo, etc. Em cada caso, a composição irá variar de acordo com as necessidades do momento.
As vantagens da utilização do PAE (RH) são óbvias. Se uma empresa pode ter como lucro 1 milhão de euros, não desejará apenas meio milhão só porque alguns empregados trabalham a 50 por cento das suas capacidades, quer por se encontrarem perturbados devido a problemas de personalidade, quer por terem Psicopata-Bdificuldades no relacionamento familiar, social ou profissional.
Se dessa perda de 50 por cento no rendimento, 30 forem despendidos na resolução da situação, os 20 por cento remanescentes serão uma vantagem considerável para uma empresa que quiser prosperar. Temos ainda a agravante de que em casos de descompensação, o comportamento dessas pessoas perturbadas vai afectar não só o rendimento no trabalho mas ainda o comportamento dos colegas e familiares que, por sua vez, irão influenciar e baixar o rendimento de diversas outras instituições.
O American Psychologist, o Psychology Today e o Monitor descrevem diversos «casos» de descompensação resolvidos de forma económica através do EAP (PAE ou, simplesmente, RH).

Em 1985, os pacientes das empresas obrigavam a despesas de cerca de 28.000 dólares num ano, para uma Imagina-Btentativa infrutífera de descobrir a causa orgânica de um problema emocional (ver CONHECER A PESSOA, nº 3/4, de 1987), apesar de nos estudos realizados nos 30 anos anteriores, os investigadores terem descoberto que as despesas médicas se poderiam reduzir até 80 por cento, eliminando consultas dispendiosas, frequentemente, com diversos médicos ao mesmo tempo (L) (M).

Num estudo efectuado por Caroline Hellman e colegas com 80 pacientes da Harvard Community Health Plan (HCHP), verificou-se que os mesmos apresentavam dois tipos de problemas:
▫ sintomas físicos sem causa orgânica detectável;mario-70
▫ em 50 a 75 por cento dos doentes atendidos pelos médicos de clínica geral ou medicina interna, doenças físicas com causa orgânica desencadeada por factores psicológicos.

As pessoas queixavam-se geralmente de hipertensão, respiração difícil, má digestão, diarreia, cefaleia, tonturas, insónias, problemas alimentares, obesidade, ansiedade, tensão e nervosismo. Verificou-se, no decurso de 6 meses, que pacientes deste tipo tinham solicitado duas vezes mais consultas do que a média dos restantes do HCHP. No âmbito terapêutico, descobriu-se que ao fim de 6 semanas, com uma sessão terapêutica por semana, as visitas ao médico tinham diminuido, em média, 47 por cento enquanto nos pacientes não submetidos ao tratamento psicoterapêutico, as visitas tinham aumentado 26 por cento.

Incidindo o estudo na vertente financeira, verificou-se que ao fim de 6 meses de terapia, cada paciente fizera Saude-Beconomizar entre 171 a 252 dólares, em comparação com as despesas efectuadas pelos restantes doentes do HCHP que não tinham tido apoio psicoterapêutico, mas seguimento médico «normal». Isto dá-nos uma indicação clara dos custos da saúde mental e da sua maior eficácia em relação aos restantes tratamentos, mesmo que não se tome em conta a melhoria na produtividade resultante do bem-estar físico e psicológico do indivíduo em questão.

Sabemos também que os acidentes de trabalho são ocasionados, em 25 a 30 por cento dos casos, por excesso de ingestão de bebidas alcoólicas. Nos últimos anos, começámos a enfrentar também o flagelo da droga, com um número assustadoramente semelhante se não ainda mais elevado, englobando trabalhadores mais jovens. Quem contabiliza os prejuízos com o Joana-Babsentismo ocasionado por estas descompensações a que as pessoas ficam sujeitas devido à sua maneira de ser ou por causa das condições do meio ambiente – familiar, social e profissional − que as envolve?

Um estudo correcto destas situações, iniciado nos E.U.A. há mais de 50 anos, deu como valores objectivos, perdas mínimas de rendimento global de 20 a 30 por cento que se podem reduzir para menos de metade com programas adequados. Na Europa, os índices não são menores. Se com a unificação do mercado europeu não se tomarem medidas adequadas, a concorrência sem precedentes que se irá instalando cada vez mais, será difícil de vencer. Teremos o «salve-se quem puder» e o sossobrar dos «incautos» na luta pela sobrevivência. Os trabalhadores têm de estar preparados para a competição que se vai tornando cada vez mais feroz.

Em 2012, não é, seguramente, com o aumento «gratuito» do número de horas de trabalho, a supressão de neuropsicologia-Bferiados e de «divertimentos» que se irá melhorando o rendimento e a produtividade de que tanto necessitamos em Portugal. O que querem os trabalhadores para «render» mais? Já vimos isso anteriormente.

A solução é bastante simples. Se a empresa utilizar a consultoria de um especialista independente, que não fique dependente da empresa ou sujeito à sua jurisdição, é possível fazer encaminhar para ele um fluxo livre, imediato, voluntário, espontâneo e interessado de «todos» os funcionários da organização.

Esse «todos» engloba desde o funcionário mais humilde ao mais qualificado, incluindo os próprios administradores. O especialista, por sua vez, tendo o privilégio de manter total confidencialidade, pode fazer uma avaliação objectiva e actualizada da situação, ajudando cada um a resolver o seu problema. Deve propor também à Administração certas alterações que possam resolver conflitos ou melhorar o rendimento dentro dos condicionalismos do momento.

É importante que não exista apenas confidencialidade, mas também que não se tome qualquer medida Difíceis-Badministrativa de maneira repressiva, devendo a Administração coibir-se de pressionar o consultor para que revele quaisquer dados que, pela ética profissional, devem ser mantidos em total segredo. A Administração da empresa também não deve forçar ou sequer sugestionar o especialista da RH a compelir os empregados a ter determinados comportamentos ou actuações utilizando os dados ou «conhecimentos» obtidos nas suas «consultas» ou entrevistas. Existindo essa liberdade, isenção e con-fiança, quer os empregadores quer os empregados poderão resolver favoravelmente os seus problemas pessoais, assim como os de relacionamento com os subordinados, colegas, superiores ou familiares. Os dados recolhidos pelo consultor (a tempo inteiro ou parcial), ou gabinete de consultoria, podem também ser utilizados como forma de evitar situações de futuras descompensações.

A resolução de situações pontuais pode não se restringir ao próprio consultor ou gabinete de consultoria mas DIA-A-DIA Bpode por ele ser canalizada para os técnicos existentes nos diversos departamentos da empresa, tais como consultório médico, gabinete de recursos humanos, departamento de pessoal, programas de reciclagem, etc. O essencial é que a consultoria exista e funcione, quer com um especialista, quer com um gabinete, a tempo inteiro ou parcial.

É imprescindível que funcione, de facto, como consultoria «para todos», com inteira liberdade de acção, total confiança de «todo o pessoal» e a mais sigilosa confidencialidade. Também se torna imprescindível que não sirva como um meio de coacção ou distorção ideológica, religiosa, política ou sindical.«Educar»-B

Não podemos esquecer também que é condição indispensável que esse gabinete não tenha nem capacidade para punir nem obrigação de se subordinar a qualquer gestor, sendo apenas consultoria, isto é, livre de ser seguida ou rejeitada por quem assim o entender.

Segundo o nosso ponto de vista, o P.A.E. pode constituir, uma consultoria em Relações Humanas (RH) a funcionar em constante ligação com a gestão da empresa e com total abertura para todos e quaisquer funcionários dessa Organização ou Empresa.

Uma boa resolução dos problemas humanos da empresa pode favorecer a rendibilidade, servindo ainda de incentivo para a criatividade e colaboração dos funcionários em relação à «sua» empresa ou organização (J) (P).

A descrição de dois «casos» pode ajudar a compreender os benefícios da utilização correcta e sistemática da ciência do comportamento na gestão dos recursos humanos (F) (K).

CASO A:
Uma senhora de cerca de 40 anos de idade, casada, com dois filhos suicidou-se num momento de extremadepr2 depressão.
Nove anos antes, pouco depois de casar e de ter dois filhos, iniciara um surto de depressão, atribuindo-o a divergências conjugais por causa do mau relacionamento do marido com os seus pais e por dificuldades no serviço de contabilidade de que estava encarregada. Uma medicação apropriada, 15 dias de baixa e algum esforço de adaptação, chegaram para que a crise fosse debelada. Passado um ano, teve nova crise que, resolvida de forma idêntica à primeira, se repetiu ao fim de 6 meses. No ano seguinte, houve necessidade de uma «cura de sono» por «esgotamento» que se repetiu mais 3 vezes no ano e meio posterior, nas mudanças de estação. As ausências ao serviço nunca foram inferiores a 2 semanas em cada ocasião, ao longo desses 3 anos.
Porém, ao fim do 3º ano, a Empresa que acabara de contratar uma consultoria para casos exclusivos do foro psicológico, conseguiu que esta empregada os utilizasse voluntariamente.
Durante o 4º ano, a senhora utilizou os serviços da consultoria numa média de 1 vez por semana, reduzindo pqsp2essa média para 1 vez de 15 em 15 dias no ano seguinte e 1 vez por mês no ano subsequente. Todas as consultas foram efectuadas fora das horas do expediente e não houve baixas por doença, tendo o rendimento do trabalho aumentado substancialmente no decurso desses três anos.
Os problemas da senhora eram do tipo educacional, de interacção familiar e de índole conjugal e iam-se resolvendo paulatinamente com uma reestruturação cognitiva e da personalidade e uma aprendizagem específica, através de apoio psicológico adequado que utilizava as técnicas analíticas, cognitivas, de modificação do comportamento e da terapia do equilíbrio afectivo (J) (P).
Quando tudo parecia correr bem, devido a restrições financeiras e economicistas impostas pelo ministro das finanças de um novo governo (1981), a empresa resolveu suspender os serviços da consultoria e a
empregada teve de recorrer aos fármacos anteriormente utilizados. Durante o sétimo ano, a senhora sofreu Abade Fariadois surtos depressivos que aumentaram progressivamente no oitavo e no nono anos, tornando-se piores do que os dos primeiros três anos. As faltas ao serviço, mais prolongadas do que as precedentes, passaram a ser de cerca de 2 meses e, da última vez que teve baixa por «esgotamento» mais grave do que os anteriores, ao fim de 3 meses, pôs termo à vida duma forma trágica, com uma pistola, no momento em que a vigilância da família afrouxou.
Nos seus últimos tempos, a senhora não só não dava rendimento no trabalho como não cuidava dos afazeres da casa, obri­gando os familiares a cuidarem de si e a vigiarem-na sempre.
Terão, por acaso, sido contabilizados os prejuízos morais e psicológicos para a família enlutada e para o desenvolvimento da personalidade das duas crianças órfãs, as repercussões havidas na harmonia e interacção familiar, os prejuízos ocasionados
Digitalizar0011pelo absentismo, a falta de rendimento causada pelo estado psicológico da funcionária, as indemnizações ou compensações a pagar à família? Qualquer que seja a entidade a suportar este ônus, são gastos inúteis, evitáveis, avultados e prejudiciais para o bem comum.
Com todo este desenvolvimento de acção uma pergunta fica no ar: “Não seria mais vantajoso que a empregada continuasse a ter o apoio psicológico que obteve do 4º ao 6º anos, impossível nos anos anteriores e eliminado nos posteriores por razões pseudo-economicistas?

CASO B:
Um técnico de um departamento do Estado, após 10 anos num serviço que não lhe oferecia quaisquer perspectivas de futuro começou por se desinteressar do trabalho e quis «mudar de vida». Como era técnico de boa qualidade e competência, o departamento tinha relutância em dispensá-lo e fez tudo para o reter no serviço.
Embora a vocação desse funcionário fosse diferente, a especialidade que exercia no momento era mais bem paga por outras organizações para as quais não podia transitar por imperativo legal e obstrucção departamental.
Esse funcionário começou por entrar num conflito intrapessoal bastante acentuado para conseguir sobreviver nesse serviço com a quantidade de restrições que lhe eram impostas. Na sua especialidade, ganharia muito mais se abandonasse o lugar do Estado e trabalhasse nas empresas particulares para as quais fora convidado. Tal não lhe era permitido. Estando a exercer uma função do Estado, também não lhe era facilitado o acesso à obtenção de outro grau de ensino e especialização de que gostava.
O resultado da tensão permanente em que vivia foi tomando proporções cada vez mais desagradáveis: incompatibilização quase permanente com os colegas e superiores, faltas ao serviço, falhas no rendimento, Respostas-B30perturbações gástricas e intestinais e apatia quase total em relação às funções que exercia.
Durante dois anos tentou, muito em segredo, abrir caminho para a aprendizagem infrutífera de uma nova especialidade enquanto «frequentava» os serviços médicos fazendo análises, electrocardiogramas, electroencefalgramas, etc., numa tentativa para debelar as crises de tensão nervosa e disfunção fisiológica a que estava sujeito. Alguns chefes e colegas diziam que «era tudo fita» e que o funcionário estava de perfeita saúde física. Contudo, os médicos comprovavam a disfunção fisiológica, especialmente e gástrica.

Nos dois anos subsequentes, enquanto aligeirado dos serviços de responsabilidade, foi acompanhado em psiquiatria para tratamento de doença psicossomática e conseguiu, a muito custo, ter êxito em algumas disciplinas de um curso superior que, por causa das proibições da empresa estatal, começara a frequentar quatro anos antes numa Universidade privada.

Ao fim desses 4 anos de «tratamento» inútil, sem qualquer outro tipo de apoio psicológico, esse funcionário foi considerado como não recuperável e despedido apenas com as indemnizações equivalentes aos anos de serviço prestados.

Nos dois anos seguintes, sem qualquer medicação específica e com um ligeiro apoio psicoterapêutico (J) (P), stress2concluíu a nova especialização que desejara, porque não conseguira outra por impedimento legal. Está a exercer actualmente essa especialidade, de boa saúde e com óptima disposição, aguentando uma carga horária muito superior à do serviço no departamento estatal.

Entretanto, a instituição onde anteriormente prestava serviço teve necessidade de contratar especialistas com essa nova especialização por não possuir nenhum.

Se a empresa estatal fosse bem gerida, o encaminhamento desse funcionário, afastado por «doença» com as indemnizações correspondentes, poderia ter sido efectuado logo de início para a nova especialidade, evitando a contratação de um novo técnico. Além disso, quem contabiliza as despesas com as indemnizações? E tudo aquilo que o Estado perdeu com a falta de rendimento nos quatro anos anteriores à saída do empregado? E os problemas familiares que poderiam ter ocorrido se a família desse funcionário não estivesse preparada para enfrentar uma crise desse tipo?

Se quisermos equacionar os benefícios obtidos com a utilização de um consultor de Relações Humanas, em Psicoterapia-Bcontraposição com os prejuízos sofridos pelas falhas, ausências, desgastes psicológicos, familiares e sociais, etc., o saldo a favor da consultoria é sobejamente superior à economia com a sua inexistência.

Além do mais, pode também a família beneficiar com uma acção de profilaxia que tornará o comportamento do empregado cada vez mais adequado e benéfico, não só para a empresa mas ainda para o meio em que se insere (B).

Por todos estes factos, verifica-se que as Relações Humanas são extremamente importantes para o bem-estar e bom desenvolvimento de uma Organização.

* Este capítulo foi da responsabilidade exclusiva de Graça de Noronha Martins, Mário de Noronha e Zélia de Noronha.

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One thought on “AUTOTERAPIA 12

  1. Anónimo on said:

    Obrigado por me ter dado a resposta. Vou experimentar fazer aquilo que me diz.
    Nunca tinha olhado para este blogue como estou a fazer agora.

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